广州六月洪晨鸿飞: 以三维管理模式, 现代经销商的核心竞争力在于实现上上下下
来源：Pet321中华宠物网 广州六月洪晨鸿飞: 以三维管理模式, 现代经销商的核心竞争力在于实现上上下下
在 2 0 1 8年期间, 广州六月红创始人陈宏飞接受了中国宠物网的独家采访。
1 8日, 宠物行业未来将迎来未来 1 0倍的增长。
我2000年在宠物行业的第一份工作是在中国火星, 然后在雀巢普雷纳, 因为我对宠物产业的未来持乐观态度, 所以在2008年决定创业, 创建广州六月红, 上宠物产业经销商路。回想起来, 当时可以说是绝望的, 启动资金都是借来的, 一开始是负资产的操作。当时的宠物产业还没有发展起来, 也没有像目前的资本机构那样关注宠物产业, 但当时已经有一波又一波的人涌入宠物行业, 包括作为经销商。08、09是宠物行业的第一个爆发期, 第二个爆发期应该是2015年资本进入期。
在代理品牌之初, 主要以食品和用品品牌为主, 前几年的销量并不高, 大多数品牌在20.3 的水平上, 直到最近几年, 许多品牌真的 "烧开" 了, 呈现出10-20 倍的增长。从目前的趋势看, 我认为未来宠物产业十年来, 仍将保持 1 0倍以上的增长趋势, 甚至中国也有望成为全球最大的宠物市场。
走立体管理模式是经销商的核心竞争力在于复杂
有市场机会, 但并不是每个进来的玩家都可以分为蛋糕, 比如最大的 "蛋糕" 之一就是去中间, 这是一个困扰我们的难题。宠物产业正在高速发展, 但这并不意味着我们的业务 (经销商) 也可以高速发展。要成为一个现代化的经销商, 我们需要思考如何与时俱进, 如何迭代和升级, 同时走在行业发展的最前沿。有人说这是一种转变, 但转型意味着改变你的商业模式, 但我认为巩固我的核心能力更重要。
在核心竞争力方面, 事实上, 经销商本身并没有很大的关注核心竞争力的某一点。因为品牌不是你的, 渠道不是你的, 管理系统现在也可以有。很多人说是一支球队, 我们可以说人才是我们经销商唯一的核心竞争力, 但团队也会被别人挖走。因此, 我认为经销商的核心竞争力应该是一个复杂的, 在渠道、团队、管理制度、成本控制等每一个竞争要素上都应该有自己的地位, 不一定是最好的, 但可以做杠杆效应, 寻求最大限度地提高价值, 最大限度地降低风险。
我们坚持走一条道路的未来是 "立体管理"。三维管理的核心是增强上上下下的能力, 帮助品牌推广和下降, 帮助零售商提高竞争力。然而, 覆盖面不会太广泛, 否则能源过于分散, 业务效率将下降。我们将努力做三维, 生态闭环在一个相对较小的地区, 如在我们覆盖广州, 佛山和珠江三角洲地区, 通过自己的团队来管理自己的批发市场, 商店和展厅, 同时网上将开辟自己的渠道, 如淘宝、天猫、阿里巴巴等, 做 b2b 电子商务平台。
遵循 "丛林效应" 判断品牌竞争力的五个维度
其中, 经销商与品牌之间的关系管理作为一个利益共同体、相互依存、相互博弈的群体尤为重要。从我们的角度来看, 与品牌制造商合作大多遵循 "丛林效应"。同时, 需要在现在和未来之间取得平衡。当品牌强大时, 经销商应听取品牌的指导, 尽最大努力进行合作。你知道, 一个强大的品牌意味着它可以带来流量, 盈利, 甚至增强自己的权能。
而当品牌疲软的时候, 我认为更多的是直接和老板交谈, 了解他们的想法, 找到市场痛点, 寻求双方的价值最大化。这不仅将加深他们之间的理解和共识, 而且将通过建立互信和战略合作的方式, 创造一个可能的未来。
而对于一个品牌的判断, 我认为品牌的竞争力从其产品质量, 供应链系统, 设计能力, 价值体系, 市场投资等几个维度, 这些点将成为主要的基础, 我们和品牌是否建立合作关系。此外, 经销商还有一个优势, 那就是能够低成本地尝试错误。一个品牌投放市场, 如果产品质量好, 市场反馈好, 服务好, 将增加对品牌的投资, 相反, 品牌市场表现平平, 将面临淘汰。
覆盖2000多个商店经销商应该知道中间地带
目前, 我们的代理品牌已近 50个, 主要覆盖宠物生活需求的食品, 用品, 甚至医药, 服务2000多个宠物店, 主要集中在珠江三角洲地区。其中, 代理药物的逻辑是因为我们在食品、耗材业务中具有主导的覆盖类别, 在此基础上做宠物药物这一新的发展类别。
近年来的业绩, 公司年销售额超过 20.3亿, 品牌的销售额超过10余家。不过, 今年由行业竞争加剧, 如阿里、京东、门廊等电力企业的 b 端实力, 预计银行间的增长将产生一定的影响。然而, 从2013年到2018年的 5年, 我们业绩的平均复合增长率保持在25-30。
对于经销商来说, 追求成交量或追求毛利润在不同阶段会有不同的重点, 主要体现在代理商的品牌水平上。如果你代表了数量相对较多的一线产品, 他们的毛利润会低一点, 如果两个或三个线品牌多一点, 毛利润就会更高。因此, 经销商要权衡自己的发展阶段, 决定是对成交量还是毛利润。一般经营情况合理, 一线产品占经销商较多, 毛利润可能在 15-18, 而两、三线品牌的品牌, 毛利润可能在20-25。但其关键指标之一是公司的运营成本, 这与公司的盈利能力和持续发展的可能性直接相关。
在这方面, 我认为经销商最重要的能力之一就是平衡, 保持中间道路。一个知道如何平衡关系、产品、渠道、团队的经销商实际上是非常重要的。而经销商要注意平衡管理, 因为他的核心竞争力在于身体, 而不是点和面条。
此外, 如何提高公司的现金流率和团队运营效率, 处理前后关系的平衡, 改善 b 方门店的服务体验, 以及品牌授权, 反馈用户, 也是值得思考的问题。市场信息和数据。
文: 兄弟雕塑
